在监管新格局下,2022年信托行业进入快速分化期,经营指标、经营理念、战略方向以及专业能力等多层面领域分化差距愈加明显。
经营指标分化
经营指标是信托公司转型、经营成果的最直接体现形式。近年来,伴随着行业转型发展适应性差别的逐步显现,信托行业经营指标分化愈加明显。2021年,营业收入、净利润以及净资产规模的中位数分别为14.53亿元、6.86亿元和85.49亿元,远远低于平均数。前20名的信托公司分别占全行业信托公司的64.44%、74.36%和64.11%,更是行业其他33家信托公司相应指标的近1.5-3倍,行业集中度十分明显。此外,营业收入前10名的信托公司中,有8家信托公司净利润也在前10名之列,表现出明显的强者恒强的马太效应。
经营理念与战略规划分化
近年来,为将公司转型方向和业务定位提升至战略高度,部分信托公司成立了专门的战略管理部门,通过内部自行制定或重金聘请外部专业机构,对公司未来三五年甚至更长时间的战略发展进行规划。同时按不同时间节点,对公司战略规划完成情况进行持续跟踪与管理,并根据监管政策以及实际经营情况进行动态调整,真正做到经营理念、战略规划与公司经营紧密统一结合。同时,也有部分信托公司至今从未制定过可实施落地的公司战略规划,即使形式上有,也仅停留于年报信息披露层面,公司发展无战略,转型无方向,创新无能力,前进无目标,长期处在盲目跟风从众的迷茫状态。
专业团队分化
人力资源是第一资源,信托公司专业能力的打造离不开专业团队的支撑。在当前监管强推信托行业摆脱非标舒适圈向标品、服务信托等新业务转型的背景下,专业团队可谓支撑信托公司抢占转型先机、尽早实现专业能力引领的基础资源。近年来,行业信托公司对人才的重视程度越来越高。部分领先信托公司不仅在组织架构上将公司部门进行创新调整,也通过绩效考核向相关业务倾斜,大力加强专业化团队的培养与引进,实现专业升级迭代。尤其是资管新规出台以来,行业公司对标品、股权、家族、服务等专业人才的需求更为迫切,部分信托公司更是不吝重金从证券、基金、私募投行等其他同业机构引进专业人才,打造专业团队。当然,基于成本核算,也有部分信托公司仍对非标业务舒适圈存侥幸心理,在内部经营上未能及时调整组织架构,在人才引进以及考核激励机制上没有新的政策配套,团队专业结构老化滞后,创新业务人才严重匮乏。随着业务转型的逐步深化,团队分化的衍生效应将进一步显现。
投研引领分化
近年来,信托业务非标转标、回归本源转型等新的监管导向,对信托公司的投研能力、创新能力、资产配置能力提出更高要求。对信托公司而言,对监管转型要求下的新业务模式,如证券投资标品业务、证券投资运营服务业务、资产证券化业务、家族信托以及其他创新业务的能力打造,大多无法一蹴而就,需要较强的投研支撑引领和全面投入。例如,FOF/TOF等证券投资业务开展,从信托资产配置到信托计划的募集、成立,再到交易、风控、估值、运营、分配、清算以及信息披露等,均有赖于强大的投研团队与投研系统支持。因此,为加快自身投研能力、创新能力、专业能力提升,部分信托公司成立了产品创新等相关部门,主动推进信托产品创新研究与孵化;更有部分信托公司成立了研究院、博士后工作站,为公司业务开展提供智力支撑、投研支撑。据不完全统计,截至2021年末,行业成立博士后工作站的信托公司已超10家。同时,也有部分公司创新部门设置流于形式缺少投入,研发部门徒有虚名寥寥几人,实际多为承担公司综合类工作或文案类工作,与实际创新业务、创新产品研究功能相差甚远。
硬件系统分化
在信托业务标准化、本源化转型以及客户高水平服务、定制化服务等多元化需求下,信托公司对金融科技和硬件系统的依赖程度日益提高。尤其在FOF/TOF及ABS等标品领域,硬件系统能力对公司相关业务能力起直接决定作用,无法满足硬件要求的信托公司或将直接被排除在某些业务领域之外。因此,近年来,部分信托公司对硬件系统建设的认识和重视程度逐渐提高,不仅在人力上加快人才引进,在财力上也主动增加投入预算加强自身硬件系统建设,打造硬件系统支撑。例如,为大力开展证券投资业务,外贸信托斥巨资打造了业内首个7×24小时无人值守的自动化估值系统;华润信托于2019年启用自主研发的风控引擎,实现了日常运营环节的全自动化。与之对应的是少数信托公司,对硬件系统建设迫切性的认识仍停留在初级阶段,对科技金融的巨大潜能认识不足,IT系统建设预算投入严重不足,硬件系统建设难以与全面创新转型业务的要求相匹配,阻碍公司业务转型。
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