中央点名，城投压力大了

导读：面对城投债危机，中央的态度始终非常坚决，曾经多次表示中央不救助，同时要求城投牢牢守住底线，避免系统性风险。因此，城投要化解危机，必须盘活土地资产、积极开工，以减轻流动性压力。

随着民营房企投资收紧，各地城投成了土拍市场的主角。根据安信证券对15城土拍数据统计，2022年全年城投拿地占比超过46%，占据市场半壁江山。

然而风光无限的数据背后，城投却有自己的苦涩：大量购置土地，但却不能及时开工转化，在2023年关键时期反而成为经营的负累。

为什么2023年土地开工如此重要？城投不能及时开工的根源是什么？如何才能一击即中，解决开工难题？

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土地开工是城投2023年重中之重

长期以来，城投承担地方政府投资项目的融资职能，以弥补地方财力不足。企业与政府边界不清、经营盈利导向不足等情况使得城投发展问题丛生。

2014年以来，城投相关政策不断趋于完善。2022年中央政府对于解决城投问题，推动城投升级则更加迫切，从各部委不断发声、发文足以窥见一斑。承接于去年年末政策上的顶层框架，各地城投必须予以积极回应，因此，2023年可谓是城投的关键之年！

从当前情况来看，要解决城投问题，核心在于帮助城投“控险”“变现”“强业务”，而上述三个层面都与存量土地开工有着密不可分的联系。

控险：做好控险化债，必须开工以减少流动性压力

受到房地产市场低迷影响，地方政府对城投的支持能力受限，原有的债务运作机制被打破，弱经济地区的城投再融资进一步承压，暴雷风险攀升，例如兰州城投多次违约、遵义道桥2022年12月债务重组事件一次又一次挑战着市场对尾部城投的信心。

面对城投债危机，中央的态度始终非常坚决，曾经多次表示中央不救助，同时要求城投牢牢守住底线，避免系统性风险。因此，城投要化解危机，必须盘活土地资产、积极开工，以减轻流动性压力。

变现：房地产市场化转型，解决经营内循环

在2022年末，国家再次强调了城投市场化转型的重要性。从各地城投战略会和务虚会召开情况来说，市场化转型均列为其重点事项。

城投向房地产领域转型有业务关联度高、土地资产多、融资条件好的三大优势。并且从2022年属地化销售数据来看，已经有一些城投通过成立房地产子公司，收获了积极的反馈，例如成都兴城投资集团旗下的人居地产和武汉城建旗下武汉地产等，前者在2022年全口径销售额137.3亿元，在本区域排名第四，而后者则收获了2022年全口径销售额352.23亿元，区域排名第一的好成绩。

综上，在市场化转型要求迫切，并且有良好榜样示范带头的当下，推动存量土地开工销售，有利于积累经验，在行业乃至社会建立企业认知，提升房地产领域知名度。

强业务：不仅要开工，还要保证质量与安全

2023年2月6日，首个由中共中央、国务院印发的中长期质量纲领性文件——《质量强国建设纲要》印发，确定了新时期质量工作的开展方向。

《质量强国建设纲要》发布，将工程质量上升到了国策的层级。城投作为当前手握土地资产最多的“地主”，当然要身先士卒，作出表率，不仅要快速开工，还要保证质量与安全，甚至打造出中国建造标杆。

综上，基于“控险”“变现”“强业务”三个层面的需求，已有存量土地开工成为城投的重中之重。点我获取招采高效管理工具

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开工必须借势资源，补足短板

尽管需求非常迫切，但对于大部分城投而言，土地开工并不是说开就开，受制于3个方面的不足，城投往往是“心有余而力不足”。

第一，地块特性利用问题：城投托底土地市场所拿地块或是有一定配建要求，或是地处远郊，或是地块面积大，存在一定开发难度。

第二，管理经验问题：由于一直未完全市场化发展，大多数城投公司缺乏房地产项目操盘经验。

第三，人才储备问题：城投公司管理人员需经国资委等任命，审批流程长，市场化业务绩效考核与激励体系不完善，地产专业技术岗与管理岗位的人才储备相对匮乏。

仔细分析上述问题，无论是基于地块特性实现有效规划、提升项目操盘和现场管理能力还是引进人才，打造一支高效优质的团队都需要多年的沉淀，并不是一两年短期可以解决的，更不要说为实现开工，在2023年年初就实现飞跃式提升。

因此，城投要在短期内实现快速开工、自主开工，就需要采取“合纵连横”策略，通过借势供应商资源，补足自身短板。

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借势策略：实现供方从“有”到“优”

要借势供应商资源，首先必须要有供应商储备，实现从“有”到“优”。

由于各地城投发展成熟不同，用于房地产项目开发供方资源的原始基础有着天壤之别！

根据向房地产业务市场化转型成熟程度，城投可分为孵化、成长、成熟3类。

对于孵化类与部分成长类城投来说，基本上无房地产开发的供应商储备，需要解决“有”的问题，通过补足资源缺口，以快速构建起支撑商品房的建设与交付的业务能力。

对于成熟类和部分快速成长的城投来说，由于有一定开发经验，因此也具备供应商储备资源，更多需求是如何管理得更优，从而实现能力普遍提升和高质量发展。

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补足缺口：盘资源、搭标准、扩寻源

对业务不成熟的城投平台来说，补足资源，最大的问题是缺乏提前供方储备的概念，具体体现在三个方面：

第一，供应商直接招投标引入，基本不做前期储备，招标合作的供应商质量难以保证；

第二，没有一套引入体系，不知道如何选择某一品类供应商，也不做前期考察；

第三，选择范围比较窄，局限于区域型供应商，但对于全国的优质供应商了解渠道比较有限，链接供方关键人也并不直接。

因此，要补足缺口，孵化和部分成长类的地方城投就转变观念，主动性、前置性地引入供应商资源，做好“盘资源”“搭标准”“扩寻源”。

盘资源：开发一个项目，缺少哪些供应商？

盘资源，即明确做房地产项目的供应商缺口。

由于业务不成熟、管理精力有限，因此，不可能所有供应商都由城投采购和管理，因此要盘清资源，决定哪些自己管、哪些总包管。

城投可通过梳理项目设计方案和工程清单，根据管理难度、采购金额、对购房者的重要程度对供方资源进行划分，采购金额大、企业影响大、获取风险大的品类由城投采购与管理。如果缺乏品类比较多的，有些品类也可以适当放手，采取甲指乙供或甲限乙供的做法，保证效率，减少工作量的同时，也能保证一定质量。

搭标准：什么样的供应商值得合作？

如果要保证采购供方品类的产品质量和服务质量，城投需要拟定一定的合作前提和合作标准，以评判供应商是否值得合作，从采购前端就实现预控。

在合作前提上，遵循“属地龙头化、龙头属地化”供方合作基本思路。

在合作标准上，则是基于内部资料、同行资料、不同品类的行业资料，梳理供应商选用标准卡尺，使得选择标准既满足城投自身经营管理，也符合市场竞争。

以越秀地产为例，越秀地产将供应商划分为全国级供应商、区域级供应商进行管理：

对于全国级供应商，合作前提是要求其必须在华东、华南、华中、华北等7个区域中不少于3个区域有分支机构、授权代理，或者是有在建或完成项目。

对于区域级供应商，要求省份供应商的业务不少于3个地级市，市级供应商业务范围覆盖全市，并且两年内在该市有在建或完成的项目。

在上述基本前提下，越秀地产再结合供应商考察评价标准，通过考察小组评估合格的供应商才可进行合作。越秀地产的考察评价标准会根据全国供应商、区域供应商、战略合作供应商、锁定供应商等不同类型略有调整，但总体而言分为供方情况、资质情况、办公场所、生产基地、项目业绩五大类。

扩寻源：怎样快速链接合适的供应商？

由于城投服务于本地，对于品牌厂商链接有限，因此要实现快速、跨区优质供应商的寻源与储备，城投需要充分利用第三方外部渠道实现初筛，比如珠江投资、中建三局城市运营公司等均与云采购合作，借助云采购库内精品供应商的资源拓宽资源渠道。

在实现初筛的基础上，城投再结合自身考察机制，通过执行考察流程和标准，实现对供应商的深度研判，以判断是否可以合作。

比如华南某城投平台，根据施工类、设计类、材料品牌类3个不同类别的考察单位，分别组建考察小组进行考察。

对于施工类中的总包、大区景观、大区门窗、大区幕墙、批量精装等供应商，要求由供应商小组牵头子公司专业人员进行考察，要求子公司相关专业人员不少于3人。

对于材料设备，由供应商管理小组组成品牌考察小组，根据材料品类进行不同品牌类别的考察，建立“一品一档”。

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精细管理，资源最大化

对于业务相对成熟的城投平台，业务管理从单项目操盘向多项目并行管理过渡：进度上，要求多项目按期完工；质量上，要求多项目均能守住质量底线，提升产品品质；安全上，要严防安全事故发生，守住安全底线。效益上，则要求城投提升销售能力，促使多项目按照预期实现资金回笼，保证收益。

上述要求的升级，城投必须要使用好供应商，实现资源的最大化利用。

使用好：借助数字化，实现不同类型供方精细管理

在单项目操盘时，很多城投选择将项目委托给总包单位，由总包单位承担起绝大部分的项目管理职责，而随着项目增多，材料集中采购无疑有利于降低成本、提高质量。因此，在如何使用好供应商这一问题上，城投要分类型进行精细管理：

工程供方：供方管理需要与项目现场管理结合。借助数字化夯实管理基础，结合项目现场进度、质量、安全、成本要求，打通与工程供方协同，做好现场核心工作事项的规范、监督和跟踪。

材料供方：借助数字化拉通材料供应链进行履约管控，侧重于控制材料货物的交期、质量风险控制，减少不确定性。

资源最大化：做好供方评价，以“优胜劣汰”促使资源最大化利用

由于供应商产品技术变化、服务质量变化，城投需要定期对已储备供应商资源进行评价与结构优化。在保证供方积极性的同时，还能挑选、培育出潜在长期合作伙伴，实现资源的最大化利用。根据供方评价体系的构建情况，城投供方评价存在不会管、管得累、管不好三种情况。

根据三种不同的情况，可以发现供方评价做不好，问题还是主要源自于体系设计得不合理、机制设计得没有足够动力。

因此，我们建议城投根据自身管理能力，聚焦重点评估阶段，聚焦供方的关键问题，逐步建立供方评价体系，在评价标准上尽量量化指标，给予量化指标更高的评价权重，结合业务数字化，抽取客观业务数据进行自动化评估，从而保证评价效率性、客观性、准确性。

比如华东某市的经开公司，为了科学、公正地管理和评价代建单位、工程施工单位的履约能力，强化工程现场施工管理水平，选择将日常检查与年度考核相结合的方式对供应商进行评价，日常检查由各项目实施部门根据标准进行记录，作为年度考核的依据。

经过成本管理、计划管理、移动质检、工程协同以及供应商管理等数字化建设与指标梳理，该经开公司形成40多个全量化年度评价指标，日常检查记录从业务系统中抽取，供应商管理系统基于业务数据和全量化指标体系规则，自动化地进行供应商考核，不仅解决执行意愿性问题，提升了考核速度，还保证了评价的绝对客观。

经过评价，针对优秀供应商，城投可以给予精神、物质奖励或者经过多次评价后，成为长期合作伙伴，探索创新研发、新技术前沿应用、跨行业资源整合等创新合作模式。

比如说贵阳城投与东方雨虹合作，成立贵阳城投东方雨虹工程有限公司，以防水业务销售与施工为主营业务，不仅可以服务于贵阳城投，还能实现区域防水业务的逐渐覆盖。

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总结

流动性是城投经营的血脉。面对日益增长的融资需求、日益严峻的债务压力以及日益迫切的转型升级需要，城投必须在充分认识自己基础的情况上，做好供应商的引入、利用与培育，借用供应商资源，补足业务短板、管理短板、人才短板，抓早赶前、加快进度推进项目开工与交付，以实现经营自循环，构建起发展的新格局。